Expertise · PMO & portefeuille
Arbitrer un portefeuille quand les capacités sont finies
Un portefeuille de projets n'est pas une liste à trier par ordre de priorité. C'est un ensemble d'engagements qui puisent dans les mêmes équipes, les mêmes budgets, les mêmes équipements. Arbitrer, c'est décider ce qui ne sera pas fait, ou pas maintenant, en connaissant ce que cela coûte.
Cyril Verbrugghe, CEO et co-fondateurPublié le
Le constat : des priorités sans capacité
Dans beaucoup de groupes, la revue de portefeuille ressemble à un classement. Chaque projet est noté sur sa valeur stratégique, son urgence, son risque, et la liste ordonnée tient lieu de décision. Le problème, c'est que cette liste ne dit rien de la faisabilité. Dix projets « prioritaires » peuvent solliciter la même équipe d'ingénierie au même trimestre.
La surcharge se découvre ensuite par ses symptômes : jalons qui glissent, arbitrages de ressources en réunion de crise, équipes qui passent d'un projet à l'autre au gré des urgences. À ce stade, personne ne choisit plus ; chacun subit.
Pourquoi ça arrive
La donnée de capacité est éclatée. Chaque projet a son planning et sa charge ; la consolidation par métier et par période demande un travail manuel que peu de PMO ont le temps de faire chaque mois.
La valeur est rarement suivie. Bent Flyvbjerg rapporte une heuristique formulée par un dirigeant de projet dans ses programmes à Oxford : ce sont les bénéfices qui comptent, le coût et le délai n'étant que des moyens. Il observe que la plupart des projets ne mesurent même pas leurs bénéfices, et que les responsables qui le font obtiennent de meilleurs résultats, y compris sur le budget et le délai.
Enfin, l'arbitrage est figé. Une fois les priorités votées, le portefeuille est rarement re‑simulé avant le cycle suivant, même quand la situation change.
Ce qui change : piloter le portefeuille comme un investissement
Trois pratiques font la différence.
Consolider en continu la charge et la capacité, par métier, par période et par site, à partir des plannings de tous les projets. Les points de rupture deviennent visibles des mois à l'avance.
Rattacher chaque projet à sa valeur attendue, et la suivre. Un arbitrage entre deux projets qui se disputent une équipe se tranche alors sur ce que chacun rapporte, pas sur celui dont le chef de projet parle le plus fort.
Simuler avant de décider. Décaler un projet, renforcer une équipe, recruter un sous‑traitant : chaque option a un effet sur l'ensemble du portefeuille. Le comité doit le voir avant de trancher.
C'est le sens de l'expression « gérer ses projets comme un portefeuille d'investissement » : connaître à tout moment ce qui est engagé, ce qui en est attendu, et ce que coûterait un autre choix.
Sur le terrain
Dans nos déploiements de pilotage de portefeuille, la consolidation de la charge et de la capacité se traduit par environ +30 % d'utilisation des ressources et +25 % de projets livrés à temps. Un laboratoire mondial de santé animale a ainsi mis en production en trois mois le pilotage de toute sa R&D mondiale, sur plusieurs centaines de projets et des dizaines de métiers.
Par où commencer
- Choisissez les cinq métiers les plus sollicités et consolidez leur charge sur douze mois, tous projets confondus.
- Comparez cette charge à la capacité réelle, congés et autres activités déduits.
- Ajoutez à chaque projet une ligne « bénéfice attendu », même approximative.
- À la prochaine revue, présentez deux scénarios de portefeuille plutôt qu'une liste classée.
Questions fréquentes
Qu'est‑ce que le capacity planning de portefeuille ?
Faut‑il des données parfaites pour consolider ?
Combien de temps pour déployer un pilotage de portefeuille ?
Aller plus loin
- Cas d'usage : Capacity planning de portefeuille
- Module : SMART PPM
- Glossaire : Capacity planning, PPM
Un portefeuille à arbitrer ?
Posez votre question à un expertSources
- B. Flyvbjerg, « Heuristics for Better Project Leadership », Project Management Journal, 55(6), 2024.
- Mesures internes de déploiement OFFOLIO (utilisation des ressources, livraison à temps).